La mejora continua, conocida como kaizen, es una herramienta de incremento de la productividad que favorece al crecimiento estable y consistente en todos los procesos de la organización y permite organizar el trabajo a la medida de una forma más cómoda y simultáneamente productiva. Según los Graban los líderes no pueden limitarse a pedir a los empleados buscar un ahorro de costos, se centrará en mejoras que producirán un ahorro de costos como resultado final.
La propiedad de las ideas se mantiene a un nivel local tanto como sea posible, en las manos de las personas que entienden el problema y están más motivados para arreglarlo. Por esta razón la capacitación y el involucramiento de los empleados puede ser una estrategia exitosa en la obtención de los resultados.
Utiliza el Círculo de Deming (PDCA por sus siglas en inglés o PHVA por sus iníciales en español) como herramienta para la mejora continua. El ciclo PHVA representa trabajo en procesos más que tareas o problemas específicos.
La metodología Lean manufacturing, tuvo su origen en el sistema de fabricación de Toyota como una forma de producir, para tener una menor cantidad de desperdicio y una competitividad igual a la de las compañías automotrices americanas.
Esta metodología recibido atención por parte de profesionales e investigadores desde su introducción como un enfoque que puede lograr una mejora significativa del rendimiento industrial.
Es una filosofía de mejoramiento de procesos de manufactura y/o servicios basada en la eliminación de desperdicios y actividades que no agregan valor a los procesos. Esto permite alcanzar resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad del negocio, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando aquellas actividades que no se requieren.
Con la eliminación o reducción se disminuye: hasta de un 50% en costos de producción, inventarios y tiempos de entrega; además mejorar la calidad y aumentar la eficiencia del equipo de trabajo.
Autores como Fullerton, R., Kennedy, F., Widener, S. plantean que la extensión de las prácticas de manufactura esbelta está directamente relacionada con el rendimiento de operaciones.
Más importante aún, las prácticas de manufactura esbelta también afectan indirectamente funcionamiento de las operaciones. Estos resultados son consistentes con la idea de que el pensamiento lean es una estrategia empresarial global.
Las herramientas que utiliza la manufactura esbelta se clasifican en: Diagnóstico, operativas y de seguimiento. Entre las operativas destacan: 5S, SMED, TPM y Kanban, mientras que las de seguimiento se encuentran Gestión visual y KTP´s. Se plantea que 5´s corresponde con la aplicación sistemática del orden y la limpieza en el puesto de trabajo, su sencillez y efectividad sugiriéndose como la primera técnica Lean a implementar ya que además produce resultados tangibles en un corto periodo, mientras que control visual es la herramienta Lean que convierte la dirección por especialista en una dirección simple y transparente con la participación de todos, de forma que puede afirmarse que es la manera en que Lean Manufacturing estandariza la gestión.
Sin embargo la bibliografía consultada no destaca, una propuesta concreta de cuáles son las mejores prácticas y proponen la aplicación de herramientas de mejora en el ámbito de la manufactura.
Se decidió emplear las 5 S y el control visual para el mejoramiento del proceso, tanto por las recomendaciones de la bibliografía, como por las prácticas Lean que ha venido implementando la empresa en todos los procesos de mejora.
MÉTODOS
Según el diagnóstico que se muestra Marmolejo, la empresa produce prendas de vestir para dama que son solicitadas por un único cliente. La gestión se hace por procesos y están clasificados, según Serrano y Ortiz, en Procesos estratégicos, Procesos primarios y Procesos de soporte Cuenta con 450 trabajadores lo que permite clasificarla como empresa mediana.
Para hacer un levantamiento y evaluar la situación actual del proceso identificado, se realizó trabajo de campo dentro de la organización para conocer a fondo el funcionamiento de los procesos, este incluyó encuestas, consultas y entrevistas, foros, lluvias de ideas y otras técnicas, asistencia a conferencias organizadas por la organización con temas relacionados a la metodología Manufactura Esbelta y visitas empresariales a otras organizaciones que habián implementado dicha metodología.
Proceso de importado
En el área de importado se reciben, revisan y controlan la calidad de las prendas de vestir confeccionadas en el exterior (vestidos, blusas, chaquetas, bufandas, faldas), según los estándares de calidad del cliente.
En el diagrama de flujo de proceso de Evans y Lindsay, que se muestra en la figura 2, se puede observar que actualmente existen retrocesos, debido a la falta de organización en el área en relación al flujo de trabajo.
Con el propósito de identificar causas posibles, se realizó una lluvia de ideas en la que participaron las operarias y el personal encargado, identificándose 10 causas posibles. La información recopilada sobre las causas permitió identificar que el 20% de los planteamientos referián a exceso de tiempos perdidos en el transporte. La información se estructuró mediante un análisis de Pareto que se muestra en la tabla 2.
La causa de mayor incidencia era el exceso de tiempos perdidos por transportes. Para identificar las causas raices asociadas, se realizó un estudio de tiempos y movimientos basado en Shaw para estudiar los tiempos: perdidos, promedio por operación y unidad de trabajo (1 prenda). Se determinó la distancia que las operarias tenían que recorrer en operaciones que incluían transportes. Este análisis se realizó durante un día laboral a una referencia (lote), el estudio se volcó en el cursograma análitico que se muestra en el diagrama 1 y los resultados obtenidos se muestran en la figura 4.
Para identificar las causas raices asociadas, se realizó un estudio de tiempos y movimientos basado en Shaw, que incluyó 10 tomas de tiempo aleatorias, para estudiar actividades que generan valor, el comportamiento de los tiempos e identificar tiemposdel ciclo, tiempos productivos e improductivos por unidad de trabajo .
Se identificó que solo 6 de las 21 actividades son operaciones que generan valor al proceso,lo que representa el 28.6 % del total de actividades y de las 15 actividades restantes 3 son necesarias.El objetivo de la mejora se centró en minimizar el tiempo que no agrega valor. Los tiempos actuales de las actividades de transporte se calcularona partir de medir la distancia recorrida por las operarias,medida sobre la distribución en planta.
Los resultados del muestreo, fueron procesados mediante un programa estadístico y arrojaron que el tiempo promedio del proceso es de 26.04 minutos con una desviación estándar de 1.628 minutosy un tiempo mínimo y máximo de 23,5y 28.10 minutos respectivamente, distribuidos en operaciones actividades que necesarias y actividades de transporte como se muestra en la figura 5.
Para el diseño e implementacion del Plan de acción, el equipo de mejoraelaboró los procedimientos de trabajo general y los requeridos para cada etapa y se diseñaron: el diagrama de flujo para clasificación, el formato de tarjeta roja, la lista de elementos innecesarios y una lista de chequeo. Incluyó 14 actividades generales con objetivos concretos vinculados con la eliminación de las causas detectadas. Estas actividades se relacionaron con las necesidades de capacitacion y se vincularon con las fases de las 5´s y el control visual, los objetivos se relacionaron con:
- socializar el conocimiento relacionado con las herramientas a emplear: 5 acividades relacionadas con socialización de la filosofia Lean, herramientas 5´s, control visual y buenas prácticas.
- organizar los puestos de trabajo (fase Seiso- limpieza), se diseñaron e implementaron separadores, empleándose en su elaboración material reciclable de acrílico, los que fueron entregados a las operarias para facilitar la identificación de las prendas de segunda dentro de los racks y se propuso el mapa de 5s. Asimismo se aplicó además el Control visual para demarcar el área, los puestos de trabajo y las demás zonas del área determinadas anteriormente mejorando la organización en el área
- estandarizar los procedimientos de trabajo vinculados con los cambios en el diseño de los puestos de trabajo (fase Seiketsu- estandarizar), se adecuó el procedimiento de aplicación de 5s y se realizó el manual de limpieza donde se especifica en qué condiciones debe permanecer el puesto de trabajo.
- mantenimiento de la solución: En la fase Shitsuke – disciplina, se estableció la evaluación y control por parte del Supervisor y Coordinador del área, para garantizar la implementación el mantenimiento de las soluciones propuestas.